华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为公司为什么会成功?


大家一般比较认同的是:优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

 

不过我也遇到一些企业管理者的追问,说除了企业文化以外,更进一步的差异化优势是什么?


我的答案是:流程型组织,矩阵式管理,授权和行权监管的权利分配机制。

 

华为构建流程型组织是有原因的,今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。


一、流程型组织是怎么来的?能够解决什么问题?

 

我认为华为的成功是管理体系的成功,是规则制度战胜了人制的成功,是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

 

1.矩阵式管理的由来

华为从草根企业经过一系列演变,走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张,如何更好地管控公司呢?

 

任总也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过,你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世,你能混到我这个位置,管理几万个人试试?大家长是不好当的。

 

当时有一个姓黄的专家给任总建议:华为可以参照GE,采用事业部制。因为GE采用事业部制发展的也挺成功的,我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词,叫做定标比超(将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足)。

 

任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后,把这个建议否决了。

 

因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样,每个人都有自己的小家,都会打自己的小算盘,外部没乱,自己内部先乱了。远在汉朝初年,就出现过七国之乱;近一点看,明朝永乐兴乱。

 

放在企业来看,事业部制让公司在大的战略方向上,做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

 

2.矩阵式管理的优势


矩阵式管理,不是华为独创。但是采用矩阵式管理并取得成功的,目前还没有哪一家企业能超过华为。

 

矩阵式管理的优点很突出,就是强大的中央集权的控制模式,以及与之匹配的超强的执行力。

 

华为在相当长的一段时间内,采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会,包括深圳的体育馆,革命歌曲万人大合唱,拉歌,热血澎湃,这个场面很热烈,这跟老板的军人出身有点关系。

 

对市场体系感触比较深的,就是它特别强调服从性,不讲条件,不找借口。市场就是在打仗,即使我们装备很简陋,腰里就两个手榴弹。那么前方有个敌方的碉堡,你冲还是不冲?还是我们改天再来?这是没办法的事。

 

所以我们对于市场各级管理者的要求,就是你理解的要执行,不理解的也要执行。打仗的时候,你是不能讲民主的。关键的时候如果掉链子的话,那别的兄弟部队怎么办?

 

华为早期市场卓越的表现,跟它的超强执行力是分不开的。

 

3.矩阵式管理的弊端


由于华为早期的管理能力非常薄弱,付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中,也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。

 

以华为市场体系为例,分为市场部、代表部、地区部、片联等,往上还有。机构臃肿,人浮于事,效率低,推诿扯皮,各级管理者不作为,这些问题慢慢的都爆发出来了。

 

这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。

 

那华为是如何来破除这个魔咒的呢?

 

4.克服弊端,流程型组织应运而生

 

华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件,就是公司的执行力要够强。而这恰恰是矩阵式管理的优势,所以它们是互补的。

 

这也是很多事业部制的公司,构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

 

流程型组织究竟牛在哪里呢?它的强大之处,就在于把公司粗放的管理,逐步的清晰化。管理能力细化到一个个具体的项目当中,而项目是企业存在的基础,也是业务管理的最小单元。

 

研发部门的产品开发是一个个的项目,我们的市场订单也是一个个的项目,订单的后端交付也是一个个的交付项目。所以大家可以发现,对于生产销售型的公司而言,项目是企业存在和发展的基础。

 

企业所有的活动、组织,应该直接或间接的为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户,这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。

 

当大家能够理解这个观点,那么如何构建流程型组织也就清楚了。

 

用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是推的机制,现在我们要逐步转换到拉的机制上去,或者是推拉结合、以拉为主的机制。

 

推的时候,是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位,你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候,看到哪一根绳子不受力,那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员,一并的剪去,那么组织效率就会有比较大的提升。

 

所以,在流程型组织的拉动下面,矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化,由管理部门转变为了资源部门。后方变成了系统支撑力量,必须及时有效的提供支撑与服务,以及分析与监控。

 

矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实,想要保持流程型组织的灵活性,支持公司全流程运营,就必须构建授权行权监管的分层授权体系,这个是非常难的。

 

没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系,那这个事情就根本做不了,就会陷入一收就死,一放就乱的尴尬局面当中。而华为现在的管理能力能做到五级授权,这也是一个管理能力差异的体现。

 

二、华为的一级流程是怎么构建的?


华为是一个全流程型的公司,把企业所有的活动纳入到了十五个一级流程里面,构建了企业业务运行的堤坝。这个主要是由企业的规模决定,无法依赖人来管控这么大体量的公司。

 

所以华为必须走向规则治理,用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。

 

1.流程的构建史,也是一部斗争史

要确保黑天鹅不会威胁到公司的长治久安,让黑天鹅在咖啡杯中跳舞,这一点其实很难做到。即使到了今天,我认为华为应该也只是部分的实现了这一点。


一个企业所包含的所有业务,应该都可以纳入到这十五个一级流程

 

流程型组织最大的挑战,不在外部在内部。构建流程型组织的障碍,其实主要是对人性的挑战。

 

管理体系的构建是基于人性的,它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一,是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

 

在华为的时候,包括我自己和一些同事,有一段时期很多精力是花在写PPT上的。我们那个时候戏称为胶片公司,绞尽脑汁的在找管理亮点。

 

在这方面,公司和个人的诉求会有差异。

 

在公司的角度看,希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系,静水潜流;但是作为个体,每个人都会有自己的小心思,如果别人怎么干我也怎么干,那怎么能体现出我的能力呢?那么领导又怎么会看到我,并且提拉我呢?

 

这是现实中会存在的问题。所以很多人,特别是一些有能力的人,会试图挑战规则,来证明自己的能力。

 

我们现在看到的流程,不一定是最优的,有可能是各个体系妥协的结果,构建了一个组织内的平衡。

 

在很长一段时间内,任总一直强调管理灰度。所谓“耳不聋,眼不瞎,不能当家”,管理要有一定的灰度,不能事事较真儿,那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候,必要的妥协也是没有办法的。

 

2.华为流程的具体分类

华为把流程分为了三类,业务流程、职能流程和支撑流程。

 

业务流程

也叫价值创造流程,有四个,包括集成产品开发,从市场到线索,从线索到回款,从问题到解决,属于客户界面的流程。

 

职能流程

是支撑业务流程的成功的,包括我们看到的战略、交付、供应、采购这些能力,它能够强化价值创造的效果。

 

支撑流程

属于平台类的流程,比如包括人力资源、财经等,是提供企业公共服务的,这也是属于不可或缺的基本能力。

 

2.流程之间的业务该如何划分?

这应该是困扰很多企业的问题。流程再造这几年很热门,很多企业都在做变革,做流程再造。其实很多企业心里是没谱的。

 

我也经常会被企业邀请,去看看他们构建的流程到底对不对。

 

首先我会问他们:为什么流程应该是这个样子?

 

一般的回答是:这是我们各个业务部门一起讨论出来的。

 

这个回答很有趣。如果是这一波人讨论出来的流程是这个样子,那么我们换一波人,讨论出来的流程很可能跟这个完全不一样。那这样还怎么进行流程管理呢?

 

流程管理解决的是业务认知的一致性,它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程,它的逻辑架构应该是类似的。

 

4.流程构建的方法是怎么样的?

首先我们要引入一个概念:泳道。就好像游泳池里面的那种有浮标分隔的。

 

我们首先把企业业务放到不同的泳道里面,完成初步的职责划分。每个泳道有且只有一个主人。华为十五个一级流程,分别属于不同的一级部门所有,他们承担流程建设、流程运营、流程优化的职责。


为什么要这么做?这么做有什么好处?

 

我给很多企业检查流程,发现在一个流程里面,包含了不同一级部门的活动,那么这个流程构建出来一定会失败。

 

因为流程构建的目的是沿着业务拉通组织活动,从而打通部门墙。但是部门墙是天然存在的,就好比动物世界,每个动物都会划分自己的势力范围。

 

部门本身也是一种势力范围,如果一个流程当中定义了多个一级部门的活动,一旦发生争议的时候,就需要各个体系的老大出面协商。如果级别一样,那到底该该听谁的?

 

很多人会说,我为什么要听你的?这种思想活动有时候已经超出了事情本身,成为了一种情绪上的反映。如果将流程这样构建,在实际业务运转中,就会出现诸多的问题。特别是遇到一些突发情况的时候,推诿扯皮就会特别多。

 

所以,一级流程构建的所有业务活动有一个原则,就是必须在一个一级部门的权利管辖范围之内,都是自己的事情,那么推动、解决、优化,就容易的多。

 

5.华为是如何通过流程集成的方式,来协同解决问题的?

这里大家一定会困惑:一个项目的完成,需要多个业务部门的协同。不但包含了销售过程,还包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果不在流程中明确,这个业务是没办法完成的。

 

这些活动也是要构建流程支撑的,只是他们属于跟销售不同的其它流程。这些业务应该在其它的泳道中定义,他们也有自己的一级流程。

 

这些流程在不同的业务阶段需要进行业务的集成。而这个集成,是为了满足以客户为中心的企业诉求。

 

举一个简单的例子,华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力。而实际在相当长的时间内,华为是没有做到这一点的。

 

我们在早期合同的交付当中,承诺了很多不能交付的条件。比如工期、功能,公司为此付出了大量的成本,侵蚀利润,也损害了客户关系。

 

如何解决这个问题呢?通过流程集成去解决。

 

交付的流程叫SD流程,为了实现按合同履约的能力,交付流程先增了一个阶段,叫做预投入。让交付人员提前介入项目,那么在销售项目的印象中增加了一个角色,叫交付经理。

 

这样的交付体系,就能够提前了解项目运作的全过程,并且可以把后端的一些风险带到前面去解决,比如交付成本、合同禁止条款这些。

 

当交付修改了自己的流程以后,销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节,就把这个交付经理的角色加了进去,并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。

 

这就是两个流程之间通过流程集成的方式,来协同解决问题的一个方法。但是他们所做的活动,都分别属于不同一级部门之间的活动。他们有交集,但是又各有侧重。

 

三、流程构建需要关注哪些重要的方面?


以营销流程为例,来说明这个流程构建最重要的两个概念——流程的分层和组件化。

 

营销体系的业务在于前端,它的核心就是前端,所以它的流程构建是放在大的CRM流程变革里面去实现,也是如何正确理解以客户为中心的业务实现方式。

 

我们可以从四个方面去思考:


1.如何选择正确的客户

 

理论上花钱买我们东西的,都是我们的客户,但是事实上并非如此。

 

公司是一个商业机构,所以追求资源价值的最大化是很重要的。一个企业不可能服务所有的客户。

 

在现有的公司资源条件下,我们应该如何选择我们的客户?

 

如果客户给我们的订单高于我们定义的人均销售贡献,这一类客户就是公司的目标客户。所以对于企业而言,应该针对不同的客户,确定不同的等级。聚焦资源,服务好高价值客户。

 

企业追求的是有效增长,所以在不同发展阶段,选择不同的客户是必需的。要把资源持续投放到现在或者未来的高价值客户上面,企业未来的增长才有保障。

 

2.学习正确的做事方法

 

在完成了客户选择以后,用什么样的方法去服务客户,是营销和服务体系流程需要解决的问题。在后文详细展开。

 

3.找到正确做事的人

所谓事在人为,人不对,事情就对不了。关于人的话题,华为叫做铁三角组织。(请参考:华为“铁三角”本质是三种角色,而非三个岗位!

 

4.构建企业提供解决方案的能力

 

它是需要作为能力模块专门去构建的,并且在项目中发挥出商业价值。

 

企业要从满足客户需求的价格适配,向引领客户需求的价值创造转身。未来从来都不是自然而然发生的,它是一系列力量叠加的结果。

 

基于第二点,如何构建一线呼唤炮火的销售流程?

 

销售体系一直都是很难管的,因为有业务共性才比较容易管理,通过管理来强化业务的一致性。

 

但是销售的难点就是没有两个项目是完全一样的。我们梳理不出来业务的共性在哪里,所以不知道要管什么、应该怎么管,这是很多企业的通病。

 

对于销售体系的管理,大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。你换了一个主管,管理方式、管理重点都可能发生变化,没有办法形成有效的管理积累。

 

而在这个方面,华为经过长期的市场探索,逐渐形成了一套完整的管理体系,并且形成了有效的理论与方法的指导。

 

华为的早期市场拓展依赖于个人能力去运作项目,公司在这个方面没有太多的能力去指导。

 

这里要提到一个特殊的部门,在华为叫做销售管理部。这个部门在市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从这方面,发挥的作用不小。

 

华为在早期阶段,形成了一些知识的积累。比如铁三角的决策认知,大客户的销售技巧,九招制胜等等。针对个人技能或者小团队技能之类的知识积累,直到今天,这些知识仍然有很多培训机构在传授,可见这个生命力有多么的强大。

 

华为如何解决各自为政,以项目为核心展开工作协同?

 

在销售体系具备了基本的知识技能以后,销售过程当中面临的突出问题就是协同性的问题。

 

华为在2004年就开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理,也就是用项目管理的方法,来管理销售过程。在具体项目运作层面,确实掌握了比较有效的方法,包括相应的工具支撑。

 

但是这套方法在一线应用的时候,仍然会遇到很多问题。在不同的区域,不同的团队,用一样的方法,项目运作的效果会参差不齐。当项目出现问题以后,我们又很难定位出问题的根因。

 

是客户方的问题还是我们项目团队的问题?是项目经理的指挥问题还是项目组员的能力问题?对于这些问题,我们也没有很好的发现和解决的手段。

 

到了2008年的时候,华为在CRM变革当中,与埃森哲启动了从线索到回款的流程建设。希望把华为的优秀业务实践与埃森哲的质量管理方法结合起来,构建销售体系的质量管理系统。这样我们对于销售业务的管理,就既有了理论支撑,也有了工具与方法的指导。

 

因此我们可以尝试用理论完成对销售业务的解读。

 

首先销售是基于一个个的项目,所以构建的销售流程方法是围绕着项目来展开的。我们可以从四个方面去看:

看流程;

看角色和部门;

看管理体系;

看IT支撑。

 

销售流程的构建

 

1)流程分层

 

流程构建的第一个核心概念,要理解流程是分层的,不是实体上的物理分层,而是一种分析问题的业务逻辑方法。

 

分层是为了把事情看得更清楚,说的更清楚。比如我们做一个产品开发,那么我们要先完成它的系统设计,也就是业务的顶层设计。把系统自身跟周边的依赖关系考虑清楚,然后延伸到概要设计、详细设计。这样自上而下,逐层的细化展开。

 

流程分层取决于业务的复杂度,那么销售体系是比较复杂的。流程分层可以延展到六层;很多不复杂的流程,比如说客户关系管理流程,分到三层就足够了。


在华为三层以上的流程是公司统一的,不允许变。各地区部仅允许在四层流程上做本级业务适配,但是必须报公司批准。各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作,流程的变化是严格受控的。


2)组件化

 

流程构建要定义业务的最佳路径,但是很多企业,它只定义了最佳路径。到底是不是最佳路径,还很难说。

 

但这是不够的,流程构建的目的是要在流程中实现质量、成本、效率的平衡。

 

所以一个完整的流程构建,除了定义业务最佳路径以外,还要包括实现优质、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。

 

从线索到回款这个流程来看,一级流程就叫做从线索到回款;

到了二级流程就涵盖了四种能力,包含了战略流程,执行流程、管理流程和使能流程;

执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行,反映的是业务最佳路径的理解;

而管理流程当中的管理项目,管理项目群,管理授权与行权,是为了保证业务最佳路径的顺利实施。

 

这就在各个流程当中,形成了不同的组件。

 

这么做的好处就是为了便于我们去定位业务中的问题。在问题修复的时候,又不会对周边的流程模块产生影响。


我看过很多企业构建的流程,它没有流程分层的概念,也没有模块的概念。这样业务逻辑不清楚,构建的流程他们自己也看不懂。